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内外贸一体化，供应链管理与企业的全球化战略 |
内外贸一体化，供应链管理与企业的全球化战略
香港利丰集团董事、战略研究所所长 张家敏
【主要观点】
1. 企业在制定发展战略时应内外贸兼顾，要抓紧全球市场机遇，积极开拓国内外一体化市场，并灵活整合国内外所有市场资源，为企业寻找新的利润空间。
2. 对政府方面而言，应进一步放宽限制，取消所有妨碍企业整合内外贸市场的所有政策壁垒，使贸易变得更具自由度和便利化，并进一步加强为企业的服务。
3. 企业必须重视供应链管理，而企业的供应链也应该是国内外一体化的现代供应链。
一、香港利丰集团的发展现状
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，其特色为运用供应链管理概念来经营出口贸易、经销批发和零售三个业务。利丰业务于1906年创立于广州，是中国现时历史背景最悠久的民间华资商贸公司。利丰集团旗下设有利丰（贸易）有限公司、利和经销集团和利丰（零售）有限公司。
利丰（贸易）有限公司经管出口贸易，业务网络遍布全球，于四十个国家及地区设立六十九间分公司，为欧美及日本客户管理及统筹高流量消费品的原科采购、制造及出口。该公
司拥有雇员约六千名，2003年度之营业额逾五十五亿美元。利丰(贸易)有限公司的母公司，利丰有限公司托香港联交所主板上市，为恒生指数及摩根史丹利香港指数成份股。
利和经销集团于2004午12月7日在香港上市，上市前为“利丰经销”的“利和经销”，是一家立足亚洲的综合分销服务供货商，包括“利和商务”、“利和物流”和“利和制造”，主要服务有意进军亚洲市场的消费及保健产品品牌拥有人。“利和经销”在亚洲的历史可追溯到一世纪前英国人主导亚洲进口分销业务的年代。“利和经销”业务遍布亚洲九个经济体系，在营销、物流及制造三项核心业务提供全面的综合分销服务。
利丰(零售)有限公司于1985年成立，现有两大连锁店业务：OK便利店及玩具“反”斗城。OK便利店之控股公司利亚零售有限公司于2001年1月在香港联交所创业板上市。现时“利丰”的零售业务追布香港、台湾及东南亚等市场，并己在广州开展业务。
利丰集团在二十世纪九十年代中旬开始成功进行了数项可并购活动，包括：1995年，收购老牌英资企业英之杰旗下出口采购业务(天祥洋行)；1999年，完成收购英之杰在亚太区经营分销欧美消费及医疗产品的业务；并于同年，收购太古集团旗下两间出口贸易公司、太古贸易有限公司(Swim& Maclaine)及金巴莉有限公司(Camberley)；2000年，收购香港出口采购集团舜森公司(coiby)；2002年，收购香港出口商 Janco。
二、内外贸合并运作利丰集团的全球业务的战略步署
为抓紧全球经济一体化及中国入世带来的机遇，利丰集团并未囿于国与国之间的边界，而是以全球的视野，利用内外贸交叉和合并的运作把国内帅的资源和市场连接起来，为其全球业务的开拓和发展作出了新一轮的战略步署。
(一) 从出口到内销进军亚太地区及中国市场
作为一个出口贸易商，利丰集团期望能在全球贸易进一步开放的环境下，将其在出口欧美业务的供应链管埋模式，反过来应用在把境外的产品出口到亚太地区及中国市场上。
1．利丰集团在1998年与其它四家金融投资机构，收购了老牌英资集团英之杰在亚太地区的市场推广及相关业务，成立了利和经销(集团) 公司。此公司是亚洲一家综合分销服务供货商，为现有的超过220家及其它有意进军中国及亚太地区市场的消费品及保健产品品牌拥有人，提供营销、物流及制造三项业务为核心的综合分销服务。其中一个例子为英国的斯林百兰床褥的营销。
“利和经销”在亚洲22个经济体系拥有斯林百兰的品牌权利。为更有效的销售和经营斯林百兰产品，“利和”在马来西亚、泰同、印尼、我国内地的哈尔滨和上海共设有五座制造厂房，以供应本土市场的需求。
“利和经销”在2004年初获得我国政府发出的港资批发及零售许可。此许可使“利和经销”不单可以从事其过往代理批发境外品牌产品的业务，更可以利用国际网络，将我国的品牌产品销售到亚太以至欧美市场。此外，除了为境内外企业在我国境内提供物流服务外，“利和经销”亦希望在出口物流方面为欧美的客户提供增值服务。例如在保税区内为境外客户提供配货及组装服务，务求利用我国内陆地区的土地及人力资源的相对优势，将在内地不同工厂生产的产品整合并储存在保税区内，再作出综合货品分配。
“利丰”能为客户提供流通的增值服务。例如，为海外客户旗下的各个零售店的不同种类的产品，提供不同需求的拣货、物流加工、配货及装箱，然后再付运。务求产品在运抵外国并开箱后，无须再通过配送中心的服务，便可直接运抵客户旗下的零售点，从而为客户省却大量费用及时间。
2．随着我国内地市场开放度的不断提高，众多原先向利丰贸易有限公司订货，而面向欧美市场的欧美品牌商，纷纷计划进军中国和亚洲。这些品牌商基于其与“利丰”的长期合作关系，希望通过“利丰”，在亚太区的分销网络，协助他们将产品打进亚洲各国市场。在此情况下，利丰集团与这些欧美品牌商的业务合作模式有了新的发展。一方面“利丰”作为熟悉亚洲采购业务的进出口贸易商，仍继续为这些欧美品牌商担任供货商的角色；而另一方面“利丰”亦作为一个销售商，为这些欧美品牌商在亚太区推销产品。
3．此外，利丰集团旗下的零售公司在国内业务方面亦有所扩展。其中以香港为基地的0K便利店，亦于2004年开始进军我国内地市场，在广州开设分店。在开拓市场之余，0K便利店亦与众多境外大卖场一样，开始采购具竞争力的内地产品，转过来供应香港市场。
此外，在亚太区(包括香港、台湾、马来西亚及新加坡)己有叫间分店的“玩具反斗城”，亦开展部署进军我国内地市场。
(二)开拓欧美及全球市场
除亚太区及我国内地市场外，“利丰”凭借其广阔的采购网络、产品开发能力(“利丰”在欧美有超过l50位产品设计员)及多元化的客户基础，与一些著名的欧美服装及家庭用品品牌商订立特许经营权协议，代理生产并销售他们的名牌产品，打进欧美的主要零售市场销售。具体例子有Levis Strauss Signature, Royal Velvet及Cannon 等。“利丰贸易”在2003年开拓这项业务，与2004年中国的联想并购IBM及TCL并购Thomson，有异曲同工之效。
作为一个贸易商，或一个与众多工厂有紧密关系的虚拟全球生产商，“利丰”理解到要在供应链上获取利润，一定要为客户提供多元化的增值服务，这进取的精神促使“利丰”从一个传统的贸易商，发展成为一个为欧美客户提供众多增值服务的供应簧管差着。如众多生产商从代工生产(OEM)，到设计生产(ODM)，再发展到创立品牌(OBM)一样，“利丰”亦明白到面向新一步的发展，建立品牌是必须的。在保证自己经营的品牌定位不会与其贸易中介业务有所重叠的前提下， “利丰”锐意发展其品牌业务，并把注意力瞄准欧美市场。“利丰”深切了解要收购成功的品牌耗费庞大，而建立自己的品牌亦需要长年累月动用大量资金，故此， “利丰”便采取特许经营方式，代理一些已被市场证明为有吸引力的国际品牌，并利用“利丰”产品设计及有效采购货源的专长，为这些品牌产品在欧美开拓市场。这有助“利丰”建立利润较高的业务模式，以进一步提升企业价值。
在选择合作伙伴时，“利丰”采取审慎的策略，只会与广受欢迎的知名品牌订立特许业务关系。就销售而言，“利丰”寻求与大型零售商合作，以建立大规模业务并减低供应链内的风险。品牌策略使，“利丰”得以增加市场占有率，并可增加大型零售高这类新客户，如Wal-Mart及Target等。
三、“利丰”在实行“内外贸一体化”的业务策略时所遇到的问题
随着我国的开放，过往限制境外企业进入内地市场的法规己逐步放宽或取消。然而，与众多在内地经营的企业一样，“利丰”亦面对着内外贸分割所带来的种种负面影响。
我国作为世界工厂，现时，有接近七万家港资企业在广东省设厂，其中约有百分之五十属于出口加工工厂(亦称为“三来一补”企业)。这些出口加工工厂进口的所有进口设备和机器、所有或部份原材料、零件和包装材料，均可免缴进口税和增值税，但所生产的货品必须出口。如要内销必须依照有关法例为有关货品完成补税程序。
随着内地逐步开放市场，加上内地市民的收入不断上升，内地对消费产品需求亦日益增加。这些外发加工厂的产品蜘如能内销，不但能满足内地市民的需求，亦有利于刺激内地计费市场及流通产业的发展。
目前，其实众多港资企业是愿意为原材料及设备等补税以作内销的，但由于繁复的计算，使得不少中小企业在内销部分产品时，在有关的补税问题上与海关的统计出现偏差，被认为是刻意逃税而受到惩罚。为避免麻烦，他们宁愿拒所有生产的货品先出口到香港，再由香港进口并运回内地这种做法大大增加了物流成本和降低物流效率，也不利于批发零售等流通产业的进一步发展。
以“利丰”为例，“利丰”长期大规模的向这些“三来一补”企业采购产品，出口到欧美日市场，而随着中国内部购买力增加，“利丰”亦希望能大量采购这些原先只供给欧美日
市场的产品进行内销，以满足内地居民的需要，然而由于上述的问题，这种业务受到了一定的影响。
四、有效的全球供应链管理—“利丰”集团成功实践“内外贸一体化”业务战略的重要因素
(一)供应链与供应链管理的概念
供应链是指由客户 (或消费者) 的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动，当中包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。
供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(或有研究称所为商流workflow)、实物流程(Physicalflow)、信息流程 (lnformationflow)和资金流程(Cashflow)四个方面进行分析。工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程，而信息流程则贯穿于各个流程之中。至于供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。相对于纯粹通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理提出了企业如何通过改善其经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。
事实上，供应链上的很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果细心地把流程再造，就能节约，提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资金:存货和设备都是企业的资产，能用更少的资源，做更多的生意，回报自是更为可观。
(二)利丰集团的供应链管理运作机制
1. “软三元”的概念
“利丰”把供应链管理看成是在成本结构中争取“软三元”。多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步。利丰发现:一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至l0美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元申，减低成本、以增加利润，却是可行的。这“软三元“包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本。利丰：就是从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务。
2.利丰贸易公司的供应链例子全球采购及生产
以利丰集团旗下的利丰贸易公司为例，其供应链管理的主要运作过程如下：
第一步，“利丰贸易”主动接触作为主要销售市场的美国和欧洲的大型百货公司或其它客户，向其提出生产及供货计划，以争取订单。通常客户在下订单时会提出对产品的基本要求。第二步，"贸易"客户所提出产品要求，负责提供相应的初步设计、原料、花色，及相关的成本数据，以供客户选择。第三步，客户在决定采用的规格后，“利丰贸易”将根据订单，将整个生产过程分解(Production Slicing)，在每一个环节上寻求最佳解决万法，其精髓在于全球范围内进行资源配置和生产调度。
以成衣制造订单为例，如果“利丰贸易”与客户协议生产十万件成衣，客户在提出对产品的基本要求，如设计概念、流行趋势、款式等资料后，利丰贸易则会提出相应的初步设计万案，并生产具体的，适合的纸样。“利丰贸易”会做出三至四个不同的设计样版，提出不同原料、布质、剪裁、颜色等选项，连同有关的数据让客户选择。客户决定采用的规格后，利丰贸易将在全球范围内进行资源配置，并协调整个生产过程。从原材料采购到完成最终产品。例如一件成衣，可能布料来自韩国，拉链来自日本，衬里来自台湾，纽扣来自中国，卷标和其它辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国缝制，然后送回香港作质量检验和包装，再出货给欧洲或美国的货主。在供应链的运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能顺利运到装配制造的地方，令所有工厂的制成品和品质有如出自同一工厂，因为在一般情况下，一个工厂是没有足够的生产能力去完成整个订单的，通常需要多达二十多个工厂同时进行生产。
在整条供应链中，"贸易"港地区进行高附加值的前期和后期工作，而将供应链的中间段、即低附加值的生产制造等过程外包给其供货商去做。
3.“利丰”为客户提供全面的供应链管埋服务
为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，“利丰”继续开发更全面的供应链管理服务。除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，""责处埋各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办埋进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业都能够以最佳态运作。事实上，"丰"整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等万案，力求不断优化整条供应链的运作。
“利丰”的供应链管理的主要目的是为境外买家，以合理的价格采购适合的产品，并缩短交付周期。可以说，“利丰”管理供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，“利丰”会为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供无论在成本、质量及时间上皆具有成本竞争力的产品。
借助于供应链管理，“利丰”的客户在几个方面可以得到好处，一是将完成订单的时间从三个月缩短至五个星期。更快的周转速度使客户减少了库存成本。同时，作为中介企业，利丰为客户减少了匹配风险和信用风险，并且还能向客户提供质量保证。二是由于拥有全费供货网络及规模经济，“利丰”可以以比竞争对手更低的成本，更灵活地供货。“利丰”了解全亚洲制造商的生产能力和相关讯息，因而可以以具竞争力的价格准时地完成订单。而且，通过并购和全球扩张，“利丰”把这种优势伸展到世界各地。三是，“利丰”向客户提供最时尚的市场趋势讯息、产品设计及物流等服务。
(三)供应链管理的七个重要概念
从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以下七点：
（1）顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而要减价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资全流转，并增加企业盈利。
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力。在供应链上葫磕定位，将非核心业务外包。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作增加业务的弹性。
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供货商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求供应链整体的竞争力和盈利能力。逼过合作减少环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和不断改进。以顾客为中心，将各个流程有机地配合，提升供应链的整体效率。
（5）利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快捷地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使供应链做到实时反馈，以配合顾客的要求。
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，以减少存货积压的风险。
（7）减省在采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
以上七个方面中，前三个是整个供应链管理的核心。
五．“利丰”经验的启示
从利丰集团灵活调配其众多业务以开拓国内市场的经验，可以得出以下几点启示：
（一）企业在制定发展战略时应内外贸兼顾，以抓紧全球市场机遇，积极开拓国内市场，并灵活整合国内资源，为企业寻找新的利润空间。
今后，企业的业务不应再局限于只是做“内贸”或“外贸”。做内贸还是做外贸应该是每个企业在商业决策时的自然选择。而真正的内外贸一体化的关键，其实还是企业面对全球市场，科学决策、灵活调配，不断开拓以寻找新的商机的问题。
从“利丰”的业务运营来看，其经验是充分利用自身优势，不断从不同的市场及资源内寻找商机，充分体现内外贸交叉和合并运作的灵活性。首先，“利丰” 是一家以采购出口为导向的贸易企业，但其在亚洲开展对外贸易、寻找具价格竞争力产品之余，亦追寻一个经济体系发展的轨迹。“利丰”发现，当一个国家或地区在经济发展、劳动力成本上升时，其产品在价格竞争力方面将失去优势，这固然会影响到利丰在当地进行销售，开展批发、零售及物流业务。亚太区（包括中国）内就有不少这样的例子。而在当地进行销售之余，“利丰”亦会反过来利用其国际销售网络，将亚太区（包括中国）具竞争力的品牌推销到欧美地区及其他国家市场。
以“利和经销”中的物流业务为例，一方面，“利丰”在进军亚洲及我国内地的市场，并为当地提供物流服务；另一方面，“利丰”亦瞄准亚洲国家在与欧美各国相比之下的成本优势，以寻找新的商机。例如“利丰”在我国内地的保税区内为欧美客户进行配货及组装，务求产品在外国开箱后，无需经过配送中心，便可直接运抵欧美客户旗下的零售商，为欧美客户省却大量物流费用。再以利丰在欧美开展的特许经营销售业务为例，“利丰”一方面利用其在亚洲的采购力量，再配合其在欧美的庞大设计队伍，以及与一些大型连锁零售商的联系，为一些国际著名品牌商品在欧美市场销售，为“利丰”创造新的利润泉源。
此外，“利丰”在亚洲开展批发零售业务，亦会适应市场的需要，在当地建设或长期租用厂房，在进口之余亦会采购当地资源来整合产品，实行当地设计、当地采购、当地生产及当地销售的策略。
(二)政府方面，应进一步放宽限制企业进行内外贸的规定，使贸易进一步自由化和便利化，并继续加强为企业提供相关服务。
首先，政府可继续努力，加快内外贸一体化进程，进一步提高贸易自由，便利程度，并继续为各内外贸经营者创造平等及可预见的内外贸环境。例如，政府可推出相应的法规，进一步促使更多内贸企业扩大出口。与此同肘，亦应采取相应的措施，并以电子平台等方式，使“三来一补”企业与海关能同步对内销的产品进行点算，避免出现偏差及误会，使更多“三来一补”企业能把产品供应国内市场。此外，政府可加强为企业提供与内外贸有关的服务，协助企业把国内外资源、信息、销售渠道等打通。
目前政府已经从规划、信息、预警、监测这四个万面加大对内贸、外贸的统一安排、统一部署和统一考虑。未来应继续积极参与国际经贸交流和合作，并学习和借鉴国外的先进经验，以求更深入了解国际经贸环境和规则，以及进一步完善我国的内外贸法规，并在进一步的改革开放中促进互利共赢，实现中国与世界的共同发展。
(三)企业必须重视供应链管理
在全球化及分工日益细化的趋势下，企业与企业之间的竞争发展为供应链与供应链之间的竞争。由于一件产品的价值是由整条供应链所创造的，该件产品的竞争力，实质上体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力。当最终客户选择一件产品，整条供应链上的成员都会受惠；如果最终客户不要这件产品，整条供应链上的成员部会被淘汰。而有效的供应链管理，则是提升整条供应链的竞争力，由此这也是该供应链上的企业能在激烈的国际市场竞争中屹立不倒的关键。供应链管理是一套企业的管理哲学，可以引伸到任何行业。因此，供应链管理不单是各制造工业成为提升竞争力的重要手段，并且在第三产业中亦举足轻重。
当前中国经济运行面临的一个大问题，是总体经济格局仍是重生产、轻流通。虽然产品的制造成本很低，可是总成本中的“交易成本”却很高。中国在加入WTO 后，融入全球经贸体系的脚步加快，然而关税的保护罩作用也在同时消减。中国企业若需保持竞争力，一定要提高效率，以市场为导向，从不同方面为产品增值。 |
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